Algunos factores que contribuyen al Síndrome del Sobreviviente de Despido:
• La comunicación inefectiva antes, durante y después del despido
• La pérdida de los compañeros de trabajo (su apoyo, compañerismo y ayuda para realizar las tareas)
• La injusticia e inequidad percibidas por el personal al llevar a cabo el despido
• Cargas de trabajo poco realistas
• Carencia de contacto y atención de la gerencia
• Pérdida de confianza en la organización y sus líderes
• Falta de reconocimiento de los retos especiales que enfrentan los sobrevivientes del despido
• La percepción de los empleados que su trabajo no es valorado por la compañía
Sugerencias para gerentes:
Los gerentes a menudo son dejados perplejos por el Síndrome de Sobreviviente de Despido. Cuando planifican y llevan a cabo la reducción en la fuerza laboral, enfocan su atención en la supervivencia de la compañía y los empleados que serán despedidos, pero se olvidan de invertir en los que se quedarán. Asumen equivocadamente que los sobrevivientes serán muy motivados para trabajar debido al sentido de alivio, gratitud, o miedo de perder sus empleos. A menudo, ocurre todo lo contrario. Cuando la productividad y el estado de ánimo comienzan a bajar, los gerentes están sorprendidos porque esto no era lo que esperaban cuando decidieron reducir el tamaño de la organización.
Los líderes organizacionales deberían tomar en cuenta varios elementos:
• Cuando planifican un despido o reestructuración, no olviden de incluir a los sobrevivientes y anticipar sus necesidades especiales.
• Recuerden que el miedo de perder el empleo no es una fuente positiva de la motivación.
• No esperen que los sobrevivientes trabajarán mejor ahora por gratitud al haber conservado sus empleos.
• Busquen maneras de aminorar los efectos de la carga mayor de trabajo en los empleados restantes, redefiniendo sus responsabilidades y simplificando las tareas.
• La manera en que se lleva a cabo el despido afectará los empleados que se quedan. La reducción del personal debería ser conducida con imparcialidad, respeto y comunicación eficaz.
• Los gerentes deberían estar equipados y adiestrados para dirigir efectivamente a sus empleados en el territorio nuevo y desconocido de la organización post-despido.
• Preste atención a posibles signos del Síndrome del Sobreviviente de Despido, tales como aumentos en ausentismo, licencias por enfermedad, tardanzas y tensión entre el personal.
Después de un despido masivo, siempre habrá un período de sanación y recuperación para el personal restante. Cuán bien se maneja este período, hará una gran diferencia en la rapidez con la cual la compañía recobra su fuerza.
Recursos sugeridos:
Las siguientes referencias podrán servir como punto de partida para aprender más sobre la prevención y el manejo del Síndrome del Sobreviviente de Despido.
Appelbaum, S.H. & Donia, M. (2001). The realistic downsizing preview: a management intervention in the prevention of survivor syndrome (part II), Career Development International, 6(1) 5-19.
http://www.appelbaumconsultants.com/articles/2001-02/DownsizingRDPPartII.pdf
(Un artículo excelente, escrito por investigadores del área de desarrollo organizacional en la Universidad, Montreal, Quebec, Canada)
Appelbaum, S.H., Delage, C., Labib, N. & Gault, G. (1997). The survivor syndrome: aftermath of downsizing. Career Development International, 2(6), 278-286.
http://www.appelbaumconsultants.com/articles/1994-96/DownsizingSurvivorSyndrome.pdf
Bravenec, S. & Sabee, C. (2007). Survivor’s syndrome in workers left behind during downsizings: a longitudinal case study. Paper presented at the annual meeting of the International Communication Association, TBA, San Francisco, CA, May 23, 2007.
www.allacademic.com/meta/p170409_index.html
Caplan, G. & Teese, M. (1997). Survivors: how to keep your best people on board after downsizing. Palo Alto, California: Davies-Black Publishing.
Farrell, M. A. & Mavondo, F. (2005). The effect of downsizing-redesign strategies on business performance: evidence from Australia. Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(1), 98-116.
http://apj.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/1/98
Grunberg, L., Anderson-Connolly, R, & Greenberg, E. S. (2000). Surviving layoffs: the effects on organizational commitment and job performance. Work and Occupations, 27(1), 7-31.
http://wox.sagepub.com/cgi/content/abstract/27/1/7
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http://orgsci.journal.informs.org/cgi/content/abstract/19/1/108
Heathfield, S.M. (2010). How to cope when coworkers lose their jobs. About.com: Human Resources
http://humanresources.about.com/od/layoffsdownsizing/a/survivors_cope.htm
Heathfield, S.M. (2010). Survivors can soar after downsizing: leadership and vision after layoffs and downsizing. About.com: Human Resources.
http://humanresources.about.com/od/layoffsdownsizing/a/downsizing3.htm
(Un artículo excelente, con muchas sugerencias prácticas)
Howard, J.M. (1996). Can teams survive downsizing. Quality Digest Magazine, May.
www.qualitydigest.com/may/downsize.html
Littler, C.R., Dunford, R., Bramble, T., & Hede, A. (1997). The dynamics of downsizing in Australia and New Zealand. Asia Pacific Journal of Human Resources, 35(1), 65-79
http://apj.sagepub.com/cgi/content/abstract/35/1/65
Marks, M.L. (2003). Charging back up the hill: workplace recovery after mergers, acquisitions and downsizings. San Francisco: Jossey-Bass.
Noer, D.M. (2009). Healing the wounds: overcoming the trauma of layoffs and revitalizing downsized organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Sahdev, K. (2004). Revisiting the survivor syndrome: the role of leadership in implementing downsizing. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(2), 165-196.
http://www.informaworld.com/smpp/content~db=all~content=a744085906
Susskind, A. M., Miller, V. D. & Johnson, J. D. (1998). Downsizing and structural holes: their Impact on layoff survivors' perceptions of organizational chaos and openness to change. Communication Research, 25(1): 30 - 65.
http://crx.sagepub.com/cgi/content/abstract/25/1/30
Preparado por Marion A. Wennerholm, Ph.D.